Система целей менеджмента. Требования к целям менеджмента

Система целей менеджмента

Вернуться назад на Система менеджмента

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремит добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирм используют для установления стандартов для оценки эффективность организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Цели обладают рядом характеристик:

— конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримы формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;
— ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
— достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;
— взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи — это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

К целям организации предъявляют следующие требования:

• необходимость выведения целей из следующих вопросов: В чем состоит наш бизнес? Чем он будет? Чем он должен быть? Цели не должны быть абстрактными;
• операциональность целей. Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения;
• нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы;
• множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке;
• формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживания организации. Как правило, эти области одни и те же для всех организации (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии.

Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям:

• период установления, стратегические, тактические, оперативные;
• содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;
• сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные финансовые, кадровые, административные;
• среда: внутренние, внешние;
• приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;
• измеримость: количественные, качественные;
• повторяемость: постоянные, разовые;
• иерархия: цели организации, структурных подразделений;
• стадия жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост зрелость, завершение.

Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей менеджмента.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Инновационный менеджмент
Основы менеджмента
Риск менеджмент
Стратегический менеджмент
Современный менеджмент
Стратегический менеджмент
Функции менеджмента

Цели в области качества как требование ISO 9001. Часть 2

В первой части этой статьи мы рассмотрели цели компании в области качества, его улучшения и в области сертификации. Во второй части хотим раскрыть цели предприятия в области качества менеджмента, персонала, обмена информацией, закупок и взаимодействия с поставщиками как требование ISO 9001.

Цели в области улучшения качества менеджмента

  • безопасность производимой продукции стоит на первом месте;
  • поддержание системы эффективного управления процессами производства и управления;
  • постоянные улучшения как системы менеджмента качества, так и системы разработки и производства продукции;
  • регулярный анализ деятельности отделов компании и принятие взвешенных решений, которые будут основаны исключительно на фактах;
  • поддержание культурного уровня компании, обеспечение грамотной постановки целей и контроль и выполнения и достижения.
  • Цели в области улучшения качества персонала

    Персонал — одна из основных частей любой компании и ее наиболее ценный ресурс. Система менеджмента качества должна обеспечивать постоянное совершенствование и обучение персонала, как ключевого ресурса для любой компании. При этом, качество жизни и материального обеспечения также должны расти и развиваться, чтобы сотрудники всегда оставались довольными и мотивированными на дальнейшую работу.

  • Сотрудники должны проходить непрерывное обучение по вопросам качества и безопасности продукции, профессионального и личностного роста в области профессиональной и смежной деятельности;
  • Проявлять творчество и инновационный подход в работе организации, искать пути улучшения качества продукции и работы организации;
  • Мотивировать сотрудников к принятию взвешенных решений и принятия ответственности за общее качество работы и произведенной продукции.
  • Улучшение качества обмена информации

    Также немаловажный пункт, от которого зависит качество взаимоотношения с клиентами, поставщиками и деловыми партнерами. Цели в области улучшения качества информации должны иметь следующее направление:

    • поддерживать открытые и честные взаимоотношения с клиентами и конечными потребителями, партнерами и поставщиками, государством и работниками организаций;
    • предоставление и обеспечение необходимой информацией по качеству и безопасности производимой продукции клиентам и прямым потребителям посредством документальных соглашений, контрактов, спецификаций, советов по применению, официальных инструкций и руководств пользования;
    • постоянный обмен опытом и знаниями с клиентами, учет их опыта использования продукции, позитивные и негативные отзывы, а также активная работа и обмен опытом с поставщиками;
    • обеспечение персонала компании открытыми и качественными каналами коммуникации, для обеспечения нормальной работы и взаимодействия всех отделов компании.
    • Цели в области закупок и обеспечения взаимодействия с поставщиками

      При взаимодействии с поставщиками, необходимо ставить следующие цели:

    • проявлять ответственный подход к процедуре входного контроля сырья и прочих вспомогательных материалов;
    • сотрудничать с проверенными и надежными поставщиками сертифицированного сырья;
    • контролировать цены закупки сырья, следить за качеством поставляемой продукции; обеспечить максимальную прозрачность закупок, проведение тендеров на поставку сырья для производства.
    • Компании, которые сертифицированы по стандарту ISO 9001 и работают над улучшением менеджмента качества обязаны устанавливать цели и в указанные сроки достигать их.

      В первой части настоящей статьи мы некоторые моменты реального и фиктивного внедрения системы менеджмента качества и негативные последствия нечестного использования сертификата ИСО 9001. В продолжении считаем нужным остановиться на влиянии сертификации на жизненный цикл продукции и бизнес процессы на предприятии.

      Разобраться в стандартах системы менеджмента качества и инициировать процесс внедрения их в компаниях просто – достаточно изучить нужные материалы! ISO и система менеджмента качества имеет ряд положительных характеристик, которые не единожды доказали свою функциональность. Именно поэтому использование методик целесообразно в работе многочисленных компаний, особенно в тех, которые занимаются информационными технологиями и прогрессивными проектами. Пропагандирование ISO и системы менеджмента качества ведется уже не первый год, поэтому.

      В Части 1 настоящей статьи мы обрисовали основные проблемы, возникающие при сертификации на предприятии системы управления качеством. В основном, это отсутствие жесткого документированного регламента и контроля за ходом сертификации, недостаточная компетентность людей, участвующих в процессе сертификации.

      Решить и даже предупредить эту проблему можно просто.

      SMART-цели: как их правильно ставить и достигать

      Вы узнаете:

      • Как правильно ставить цели по системе SMART.
      • Как применять технику SMART-цели в компании.
      • Как внедрить SMART-цели в компании.

      SMART-цели – самый распространенный метод постановки целей в целеполагании. Однако не все умеют им пользоваться на практике.

      Методика SMART, предложенная Питером Друкером *1 , названа по первым буквам английских слов specific (конкретная), measurable (измеримая), achievable (достижимая), relevant (совместимая) и time-bound (определенная во времени).

      Концепция управления по целям (management by objectives, MBO), в рамках которой появились принципы SMART, уже стала классикой международного менеджмента. Она основывается на умении руководителя ставить «умные» (англ. smart – умный) цели перед подчиненными и самим собой (стратегическое управление, в свою очередь, предполагает взгляд сверху, когда целостная картина важнее отдельных цифр. Построить целостную картину позволяет инструмент – стратегическая карта компании. Инструмент был разработан в рамках теории сбалансированной системы показателей.

      S – specific, significant, stretching — конкретная, значительная. Это значит, что постановка цели должна быть конкретна и ясна. «Прозрачность» определяется однозначным восприятием всеми сторонами. Если вы ставите цели, они должны быть понятны и выражены предельно точно. При постановке целей нельзя использовать глобальность и неопределенность. Конкретные цели скажут вашему сотруднику:

    • ваши ожидания от его деятельности;
    • сроки выполнения поставленных задач;
    • точный результат.
    • Конкретизация сможет точно оценить промежуточные успехи, приближающие выполнение конечных целей. Продолжение каждой конечной цели — это сверхзадача. Если сверхзадача отсутствует, недостижимой будет даже ближайшая цель. По сути, это дополнительный мотив.

      M – measurable, meaningful, motivational — измеримая, значимая, мотивирующая. Результат выполнения цели должен быть измеримым, притом измеримость должна применяться не только к финальному результату, но и к промежуточному. Какой толк от цели, если нет возможности ее оценки? Если цель будет неизмеримой, невозможно оценить ее достижение. А сотрудники? У них не будет мотивации двигаться дальше, если у них не будет конкретной оценки их успеха.

      A – attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented — достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Важно не забывать про адекватность поставленной цели и быть уверенным, что эта цель точно достижима, путем оценки ресурсов и различных влияющих факторов. Каждая цель должна быть достижима для любого сотрудника и, как следствие, всей компании. Самое оптимальное — цели, которые требуют при выполнении усилий, однако не являются запредельными. Слишком высокие и слишком легкие цели теряют свою ценность и сотрудники будут ими пренебрегать.

      R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented — реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Цели должны быть всегда актуальными и не идти вразрез с прочими целями и приоритетами организации. Обоснованность цели это один из ключевых инструментов для претворения миссии вашей компании в жизнь. Каждый знает закон Паретто, который гласит, что 80% результатов достигаются 20% усилий, а оставшиеся 20% результата потребуют 80% усилий. Аналогично можно сказать, что 20% товара дают 80% выручки и здесь главное видеть эти 20% продукции.

      T – time-based, timely, tangible, trackable — на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Срок выполнения цели — ключевая составляющая целепостановки. Срок может быть определен конкретной датой или периодом. Каждая цель — как поезд, имеет свое время отправления, прибытия и длительность поездки. Ограничение цели во времени поможет сосредоточиться на выполнении в срок. Цели без сроков чаще всего будут провалены, в виду повседневных авралов.

      Как ставить SMART-цели

      Как с помощью SMART улучшить бизнес-процессы

      Метод SMART позволяет выявить узкие места в бизнес-процессах, повысить операционную эффективность и выбрать эффективные методы анализа. Как строить стратегию по принципу SMART, читайте в статье электронного журнала «Генеральный Директор».

      Как сформулировать цель с помощью техники SMART

    • Чтобы достичь какой-либо цели, важно для начала сформировать намерение. Желательно в письменном виде. Чтобы верно сформулировать цель, примените к своему намерению метод SMART. Таким образом, вы сразу увидите те скрытые проблемы, которые могут помешать вашему намерению исполниться.
    • Формулировка цели по методу SMART — лучший способ сконцентрироваться на вашем намерении. То есть, вы уже автоматически настроитесь на необходимую волну. Как результат, вы не только придумаете способ, как достичь цель, но и «притянете» все необходимые события, а в некоторых случаях, достигнете целей, ничего для достижения не делая.
    • Применяя конкретизацию и способ измерения достижения результата, вы сформируете лучшее понимание того, что вы хотите на самом деле. Такой подход поможет выявить свои цели и избавиться от навязанных.
    • Проверяя свою цель на реалистичность, вы непременно осознаете и поймете связь этой цели с другими вашими целями, целями близких людей и т.д.
    • SMART-метод применим также к советам от других людей, к любым рекомендациям, предложениям и т.п. (например, на совещании)
    • Когда целей много, SMART поможет отсеять «плохие» цели и работать только с «хорошими».
    • Владимир Ларионов, генеральный директор компании «Ауди Центр Варшавка», Москва

      Наше предприятие при постановке целей использует методику SMART. Остановлюсь подробнее на основных составляющих этой методики:

      Буква S. Наша цель – заработать.

      Буква M. Для каждого центра прибыли мы четко определяем, сколько он должен принести денег в общую копилку и что для этого нужно сделать. Например, цель отдела продаж – заработать известную сумму за счет реализации определенного числа автомобилей. Есть подразделения, которые сами ничего не продают, но без них бизнес-процесс немыслим (например, клиентский отдел). Перед сотрудниками таких подразделений ставится своя цель – также выраженная в цифрах. Например, мы измеряем уровень удовлетворенности клиентов, проводя опросы, поэтому цель клиентского отдела – достичь запланированного уровня удовлетворенности.

      Буква A. Цели должны быть достижимы. Достижимы не означает занижены – лучше приподнять планку. У меня есть поговорка: «Если ты выйдешь на ковер против более тяжелого соперника – ты его, может, положишь, а может, и нет. А если не выйдешь – не положишь никогда». Очень важно контролировать достижение промежуточных показателей. Если мы видим, что кто-то не выполняет план, задача всех подразделений – помочь ему. Например, несколько лет назад у нас была угроза срыва плана продаж из-за отсутствия новых машин определенных моделей на складах производителя. Тем не менее компания нашла выход: мы стали управлять спросом, стараясь продавать автомобили тех моделей, которые были в наличии, и стимулировать производственный заказ дефицитных моделей. В общем, делать все, чтобы не потерять наших драгоценных клиентов из-за возникших проблем.

      Буква R. Цели конкретных подразделений должны соотноситься с общей целью компании. К примеру, основная задача транспортного отдела – поддержание парка тестовых и подменных машин в исправном состоянии. С другой стороны, подменные автомобили помогают зарабатывать деньги – при наличии свободных машин мы предлагаем их в аренду клиентам.

      Буква T. Достижение цели должно быть ограничено временными рамками (месяц, квартал, год и т. д.).

      Когда SMART-цели уместны, а когда нет

    • Дата достижения результата должна актуализироваться. Нет смысла в долгосрочном планировании по SMART, так как ситуация может меняться кардинально, если вы ставите не актуальные цели до достижения сроков. Как пример, тот случай, когда у человека «семь пятниц на неделе».
    • Если при вашем положении дел результат не важен, а важен лишь вектор движения и его направление, полноценное использование SMART становится невозможным.
    • Метод SMART всегда направлен на совершение какого-либо действия для того, чтобы достигнуть поставленных целей. Если же вы понимаете, что действия предприниматься для достижения цели не будут, метод теряет свою эффективность.
    • Многим сотрудникам гораздо больше подойдет спонтанное планирование. О том, как цели, поставленные по SMART, помогают предовращать конфликты в компаниях, мы расскажем ниже.?
    • 14 советов, как ставить и достигать цели

      1. Всегда добавляйте что-то новое, не зацикливайтесь на текущем результате.
      2. Избавляйтесь от вещей, мешающих достигать цели — уверенно и без жалости.
      3. Рассчитывайте только на свои силы.
      4. Находите оригинальные решения.
      5. Будьте решительны.
      6. Отмечайте каждую победу.
      7. Совершайте ошибки.
      8. Позитивно мыслите! Не зацикливайтесь на неудачах, они являются неотъемлемой частью вашей жизни.
      9. Верьте в себя.
      10. Привыкайте к успеху.
      11. Храните себе верность. Вы не получите удовольствие от результата, если вам придется делать то, что идет вразрез с вашими принципами.
      12. Записывайте. Записи дают силу нашей мысли, а фиксирование в рукописном виде укрепляет наши намерения.
      13. Помните, что говорил Лао-цзы: «Путь в тысячу ли начинается с первого шага».
      14. Общайтесь с другими людьми, они окажут вам поддержку. Если не знаете, с кем поговорить из вашего круга общения, ищите себе интернет-сообщество, где каждый может поделиться своими достижениями.

      *1 Питер Друкер – американский экономист, один из главных теоретиков менеджмента XX века.

      Лучшие практики менеджмента: SMART цели

      Лучшие практики менеджмента: SMART цели

      Техника постановки SMART целей широко известна с 80-х годов прошлого века. Тогда о ней заговорили как о перспективном подходе к формированию краткосрочных планов. С тех пор эффективность этой техники проверили и подтвердили тысячи руководителей, и сегодня она де-факто является стандартом качественной постановки целей и задач.

      Техника SMART направлена на то, чтобы все стратегические цели претворялись в жизнь, т.е. приводили к конкретным результатам, а результаты работы точно соответствовали поставленным целям. Для этого каждая цель должна соответствовать критериям:

      S pecific — конкретная.

      M easurable — измеримая.

      A ttainable — достижимая.

      R elevant — адекватная, уместная, совместимая с общей стратегией.

      T ime bound — ограниченная по времени.

      В системе «Первая Форма» эта техника используется при постановке задач/поручений: задача имеет короткую и понятную формулировку, срок и исполнителей*.

      *Для отдельных категорий задач выполнимость оценивается также с помощью функционала управления ресурсами – отбора сотрудников подходящей квалификации, оценки их текущей загрузки и планирования трудозатрат.

      Выполнение задачи оценивается либо по достижению заданных показателей (которые указываются в дополнительных параметрах задачи), либо подтверждается экспертами – заказчиком задачи или руководителями подразделений – с помощью электронной подписи.

      Практическая реализация SMART-подхода

      Одним из клиентов «Первой Формы», внедривших у себя технику SMART-целей, стал IEK group, производитель и поставщик электротехнической продукции под торговой маркой IEK. Продукцию IEK устанавливают при строительстве крупных жилых и промышленных объектов, школ, больниц, при реконструкции архитектурных памятников и работах на жизненно важных объектах городской инфраструктуры. В активе компании – около 7 тыс. наименований изделий, востребованных в России, Европе и Восточной Азии.

      Успех IEK – результат активной жизненной позиции и постоянных улучшений. Одной из таких инициатив стало внедрение SMART-подхода на верхнем, стратегическом уровне управления.

      Вначале в компании была внедрена практика проведения регулярных совещаний топ-менеджеров, на которых формулировались SMART-цели, ставились поручения на подразделения и оценивались результаты. Для этого был автоматизирован типовой процесс планирования совещаний, постановки поручений и контроля их выполнения. Такой процесс есть в «Первой Форме» в преднастроенном виде, он легко тиражируется на любую инсталляцию системы и идеально подошел под задачи IEK. Участниками процесса стали топ-менеджеры холдинга, руководители департаментов и региональных предприятий, всего около 50 человек.

      Каждое совещание посвящено обсуждению определенного круга вопросов:

    • корпоративное управление – совершенствование бизнес-процессов, оптимизация оргструктуры;
    • развитие производства и поддержка продаж – новая продукция, поставщики, каналы сбыта;
    • развитие ИТ – потребности подразделений в автоматизации, интеграции, обеспечении безопасности данных;
    • решение оперативных задач – разбор договоров, рекламаций, аренда складских помещений и пр.
    • Благодаря такому тематическому разделению экономится время руководителей – на совещание приглашаются только те, кто непосредственно вовлечен в обсуждаемые вопросы. Сами обсуждения стали более сфокусированными и продуктивными.

      При подготовке очередного совещания незавершенные поручения, поставленные на прошлых совещаниях, автоматически включаются в повестку – это обеспечивает сквозной контроль каждой задачи вплоть до завершения и не позволяет задачам забыться или затеряться.

      Карточка совещания с прошлыми и новыми поручениями.

      По мере работы над задачей исполнитель проставляет % выполнения и вписывает промежуточные результаты – так заказчик может следить за ходом работы.

      Если заказчик и исполнитель задачи находятся в разных подразделениях, включается механизм двойного согласования: на этапе постановки задачи заказчик проверяет точность формулировки, а на этапе завершения – достижение поставленной цели. Свое согласие он подтверждает электронной подписью. Ключевые задачи берутся под контроль генеральным директором – без его акцепта такая задача не может быть завершена и отправляется на доработку. При приближении срока исполнителю отправляются напоминания, а если срок превышен – уведомляется заказчик задачи.

      Со временем инструменты постановки и контроля выполнения задач стали использоваться не только в привязке к совещаниям, но и в коммерческих и производственных процессах. Новыми пользователями системы стали руководители подразделений – им ставятся задачи на квартал, а выполнение отслеживается с помощью специально разработанного отчета. В нем рассчитывается процент выполнения по каждой задаче, а также средние показатели по сотруднику, отделу и предприятию. Эти показатели учитываются при расчете квартальных премий.

      Пользователи IEK отмечают удобство встроенных инструментов «Первой Формы», с помощью которых сотрудникам легко следить за своими задачами, а руководителям – за задачами подчиненных. Если у пользователя есть просроченные задачи, в системе постоянно горит индикатор, напоминающий о них.

      Индикаторы запрошенных подписей, непрочитанных комментариев, просроченных задач.

      Во всех списках просроченные задачи выделяются красным цветом, что сразу привлекает к ним внимание. Каждый вечер исполнителям и руководителям подразделений на почту отправляется сводка о просроченных задачах, неотвеченных вопросах и подписях, ожидающих резолюции.

      Принципы менеджмента

      Понятие принципов менеджмента

      Слово «принцип» происходит от латинского слова «principium», что означает основа, начало. В принципах объединяются все открытые современной наукой закономерности и законы, а также практический опыт.

      Принципы управления в самом общем виде можно трактовать как нормы, закономерности и правила, изначальные в отношении процесса управления, сформированные на основании уровня развития и сущности общества и его производительных сил, выполнение которых (закономерностей, правил и норм) будет способствовать решению задач и выполнению поставленных перед обществом целей.

      Принципы управления – это руководящие правила, которые определяют базовые требования к структуре, организации и системе управления. Принципы управления так же как и закономерности разделяются на общие и частные.

      Общие принципы управления

      Общие принципы управления отличаются тем, что им свойственен универсальный характер и они влияют на все отрасли управления и на все сферы народного хозяйства.

      К общим принципам управления относят:

    • ответственность;
    • иерархичность;
    • дисциплину;
    • компетентность;
    • стимулирование;
    • целенаправленность;
    • централизацию и децентрализацию управления.
    • Принцип целенаправленности базируется на программно-целевом управлении и предполагает постановку четких целей перед каждой организацией и каждым из ее подразделений. При этом, цель должна быть определенной предельно конкретно, реальной и достижимой, что мобилизует усилия сотрудников на ее выполнение и придает работе более здравый смысл.

      Принцип целенаправленности подразумевает не только постановку целей, но и соотнесение данных целей с нужными ресурсами. При этом, важным является не только обеспечение увязки целей с главными ресурсами, которые необходимы для их выполнения, но и акцентирование внимания на самом слабом элементе, которое может стать причиной невыполнения целей.

      Принцип ответственности предполагает наказание членов предприятия за невыполнение порученных задач или функций. При этом, необходимо, чтобы ответственность была равна полномочиям, по мере увеличения полномочий должна возрастать мера наказания. Этот принцип, к сожалению, далеко не всегда выполним в практике менеджмента (особенно на высших уровнях иерархии), что приводит к некомпетентному управлению, необдуманным решениям, злоупотреблению властью, а все это нередко, в конечном счете, является причиной гибели предприятий.

      Принцип компетентности заключается в знании руководителем объекта управления либо, по крайней мере, его способностей воспринимать консультацию компетентных специалистов при принятии решений. Принцип компетентности взаимосвязан с горизонтальным разделением труда по функциям.

      В современных условиях возрастание популярности деятельности в сфере торговли и рост числа лиц, которые не имеют специальной подготовки, но фактически работающих в торговле, а также рост количества случаев реализации недоброкачественных товаров населению ставят на первый план проблемы лицензирования торговой деятельности и в целях обеспечения необходимого уровня компетенций специального обучения сотрудников, получающих лицензии.

      Неотъемлемым принципом управления выступает дисциплина, которая должна присутствовать в каждой системе управления на каждом уровне. Дисциплина представляет собой безусловное выполнение всех инструкций, должностных обязанностей, приказов указаний руководителя и других директивных документов. В значительной мере уровень дисциплины определяет культуру управления. В отношении, например торговли, роль данного принципа очень велика, так как специфика данной отрасли сказывается на повышенных требованиях не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине, и самодисциплине всех сотрудников от продавца до менеджера. Дисциплина вместе с тем не должна стеснять инициативу сотрудников и оставлять место для творческого отношения к своей работе.

      Принцип стимулирования прежде всего подразумевает мотивацию трудовой деятельности на основании применения моральных и материальных стимулов. Материальное стимулирование основывается на личной экономической заинтересованности сотрудника в результатах труда, а моральное – базируется на психологическом воздействии на сотрудников. Побудительными мотивами могут быть различные духовные потребности сотрудников: потребности в успехе, причастности, принадлежности, и т.д.

      Соответственно, содержание принципа стимулирования было бы неверно сводить лишь к оплате труда, как это зачастую существует на практике. Стимулирование сотрудников также предполагает использование и моральных мотиваций и стимулов, и также справедливое отношение к сотрудникам.

      Принцип иерархичности базируется на вертикальном разделении управленческого труда, а именно: выделении уровней управления и подчинении низших уровней высшим уровням управления. Данный принцип учитывают при составлении организационных структур управления и при расстановке кадров, построении аппарата управления.

      Принцип централизации и децентрализации устанавливает рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, что подразумевает необходимость эффективного использования коллегиальности и единоначалия.

      Централизованное управление: понятие, признаки, преимущества и недостатки

      Централизованное управление – это процесс, при котором управляющие сигналы и глобальные команды создаются в едином центре управления и из него передаются многочисленным объектам управления. Данная форма организации управления используется чаще всего небольшими организациями, которые выпускают один вид продукта либо продукцию лишь одной отрасли, технологический процесс изготовления которой тесно взаимосвязан с организациями, которые преимущественно работают в добывающих отраслях промышленности и ориентируются на национальный или местный рынок.

      Признаки централизованной формы управления:

    • исследовательские отделы располагаются в центральном аппарате головной компании;
    • функциональные подразделения являются более важными, чем производственные отделения;
    • функциональные подразделения центрального аппарата головной компании выполняют функциональный контроль над отделениями по продуктам, производственным предприятиям и сбытовым подразделениям;
    • большое число функциональных отделов (служб).
    • Уровень централизации тем ниже, чем больше решений, незамедлительно выполняемых и узких, специального характера, принимаемые на рабочих местах непосредственно. Централизации характерно отсутствие передачи полномочий, что становится причиной снижения оперативности в процессе принятия решений.

      Преимущества централизованного управления:

    • более эффективное использование производственных площадей, оборудования, кадров;
    • лучший контроль за деятельностью компании;
    • возможность приведения к единому стандарту всех процессов в рамках компании;
    • устранение возможного дублирования различных усилий и мероприятий.
    • Недостатки централизованного управления:

    • рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;
    • решения принимаются теми, кто плохо знаком с реальной ситуацией на производстве;
    • промедление в принятии решений, в особенности на рабочем месте.
    • Децентрализованное управление

      Децентрализованное управление представляет собой процесс, при котором значительное количество управляющих воздействий, которые относятся к данному объекту, на основе самоуправления формируются самим объектом. Уровень децентрализации управления зависит от степени предоставления полномочий либо прав управляющим отделениями в принятии самостоятельных решений.

      Составной частью децентрализации является делегирование полномочий.

      Факторы, которые влияют на уровень децентрализации:

    • использование контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
    • характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и бо?льшая степень децентрализации;
    • влияние внешней среды;
    • величина затрат;
    • наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня необходимо сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
    • размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно.
    • Частные принципы управления

      Все принципы управления тесно взаимообусловлены и взаимосвязаны. К примеру, невозможно достичь четкого функционирования системы менеджмента, при этом игнорируя другие принципы управления (дисциплину, стимулирование, планомерность, целенаправленность, компетентность), так же как и нельзя обеспечить целенаправленную деятельность компании без иерархичности, компетентности, планомерности и дисциплины.

      Совместно с общими принципами, как уже отмечалось выше, существуют и частные принципы управления, имеющие локальный характер и регулирующие только отдельные стороны управления и управленческие процессы. К примеру, в отношении управления компаниями торговли обычно выделяют следующие частные принципы: непрерывность, ритмичность, преемственность и параллельность управленческих процессов.

      Смотрите еще:  Какой срок действия патента для иностранных граждан. Срок патент в россии